马西国：对粮机行业战略发展的思考

河南省面粉分会马西国

　　近三年来，面粉行业的突飞猛进，给粮机行业带来一片繁荣，高速的发展带来企业数量的猛增，现在大小的粮机企业估计有250家左右，这么多的粮机企业，大的不多，能与跨国公司进行竞争的不多，大多数厂家都在技术含量、附加值较低的常规清理设各制造领域，生产领域相对过剩，以价格战为主要手段进行市场竞争，致使国内绝大多数厂家微利甚至出现亏。我们预计在未来5年内将是行业整合加剧，市场集中度快速提升的关键时期，粮机行业全面整合的帷幕已经拉开。

　　在改革开放的20多年的发展过程中，我国粮机行业得到了长足的进步和发展，规模排世界前列，不少良机产品从技术到数量己居世界领先地位，大多数粮机设备的耐用性接近或超过国际水平。但是，真正体现行业竞争力的高精尖产品及重要设备的一些部件的精度仍较薄弱，特别是一些设备的材质，加工精细度，设备的工艺性细节与跨国公司比较还有差距。目前的企业情况是“有规模，缺实力”，“有数量，缺精度”，“有速度，缺效益”，“有体系，缺原创”，“有出口，缺档次”。我们粮机行业只求销售数量，不求质量，不求效益。我国粮机行业的原创性技术创新成果很少，比葫芦画瓢的模仿能力很强，很多设备到我们的消化过程中有意的被简化省略了。其工艺性能大大降低。另外以客户为中心的理念还没有扎根与企业之中。下一步，粮机行业要有机的进行企业价值链的整合，坚持“品牌、质量、创新”的方针，产贸结合，全面进入国际市场领域。

　　本文罗列一些企业战略发展的一些新观念，旨在让大家重视自己企业的方向与战略，能使自己的企业在市场上持续稳定发展。

　　 一、企业不论大小都要有自己的战略。现在有一句话：商场如战场。激烈的市场竞争，不是你死就是我活。但还有一句话：商场毕竟不是战场，商战中除了竞争还有合作。有一本书叫《赢在战略》中说：如果我们的企业失败了，最大的可能是我们的战略错了，赢，就在战略。大企业、小企业都务必要有自己的发展战略或策略。

　　对于一只没有航向的船，任何方向的风都是逆风。企业在商战中乘风破浪，扩疆拓土，保证他使在正确的方向上，靠的是企业决策者制定的战略。

　　战略意味着唯一，行业的第一只有一个，不做第一但可以做到唯一，每一个企业都有可能通过创新做到市场的唯一，粮机行业已有一些厂己经做到了。战略意味着机会。看清趋势抓住机会，抓住属于自己的土地，实实在在的耕耘，就一定能成功。战略意味着选择，选择什么样的目标客户，选择什么样的赚钱模式，选择对了，就能领跑市场。

　　今天的大小企业在商场上刀光剑影，经常面临生存还是死亡的选择。就象非洲大森林的狮子和羚羊，每天都在想一个问题：狮子想追上羚羊，而羚羊不想让狮子追上。谁的战略更好，谁就能生存到最后。

　　二、中国加入WTO的后过渡期，跨国公司在华的投资战略己经明显的调整，我们粮机行业应从中学到什么东西，罗列几条供与会者参考。

　　1、直接贸易更节约成本。由于关税的降低和非关税措施的取消，使跨国公司可以采取直接贸易的方式扩大市场份额。在后过渡期内，内销比例的限制和国内市场的不断扩大，跨国公司具备了产品的内销制度和市场条件，于是跨国公司从渠道销售转向渠道控制，实行直销成为必然选择。采取直接贸易和生产的战略，有利于跨国公司一体化的经营模式，从研发、生产、销售、维修，各个机能部门将组合成一个大单元，建立更高效的经营体制，大大的缩短厂家和用户之间的供应链，达到缩短供货时间和减低物流成本的目的。

　　2,服务业投资成为重点。跨国公司在继续加强与制造业相关的服务项目投资的同时，许多现代服务业如银行、保险等将成为他们投资的热土。

　　3,外商独资企业迅速发展。随着跨国公司对中国市场由陌生到熟悉，政策环境由紧到松，跨国公司在投资方向上越来越倾向于建立独资公司。在后过渡期内，跨国公司为了避免出现与中国国内合资伙伴之间产生利益冲突等不利影响，在中国己经取消对独资企业产品内销限制下，他们将更多的采用独资的方式进入中国。现有合资、合作企业通过股权收购等方式转为独资，即使新合资的也一定使外方绝对控股为前提，即使在合资时中方控股的企业，在扩股时也要设法增加外方股份份额，成为大股东：有的跨国公司干脆收购中方股份，变合资为独资。另外，今后跨国公司将更多的采用的投资方式是收购、并购，实现扩张。

　　４,加强地区总部建设。跨国公司通过地区总部建设，就近管理和协调在华业务整合内部资源，提高运营效率。通过把研发、生产、销售等功能结合为一体，扩大在华的服务和管理功能，延伸产品开发、系统集成、产品试销等方面的经营范围。

　　5、由个体竟争向“战略联盟”转变。从90年代以来，合资、合作、特许经营、战略外包等“合作竞争”战略开始取代传统的“个体竞争”。“合作竞争”的战略联盟正在告别“损人利己”的竞争时代，走向互相双赢的新时期。跨国联盟涉及到各个行业，不论是竞争对手，还是大国巨头，不论是发达国家的企业还是发展中国家企业，都从长远的市场利益出发，搞战略性的联盟、跨国并构、战略协作。例如：如法国雷诺和日本日产汽车公司，采用互相交叉持股的方式，结成战略联盟，雷诺出资54亿，持有日产的44 %的股权；日产以同样的出资持有雷诺的15%的股权，双方既不兼并也不重组，两大公司的董事会、经营委员会、品牌标识都独立运作，但两个公司的产品组合、技术开发、市场营销、采购网络等方面优势互补，资源共享。致使战略联盟的双方的生产规模、经营效率、盈利能力、股票价格得到了明显的提高。近年来，跨国公司在我国的一系列战略重组包括柯达和乐凯、日产和东风、大众和一汽、奔驰和北汽的合资和合作都是双赢战略联盟的成功体现。

　　跨国公司深入中国经济，是中国经济融入经济全球化潮流的过程远的有汽车、IT,电信等行业，离我们最近的有瑞士布勒公司，日本佐竹公司，还会有更多的外国企业进入粮机行业。粮机企业和跨国公司要互相学习，真诚合作，公平竞争。在持续不断的学习合作竞争过程中，在中国和国际市场上，中国企业和跨国公司都得到发展，都取得成功。

　　粮机企业的同仁们，你从以上所说中的到什么启发！

　　三、关于价格战问题。怎么评价粮机行业凶猛的价格战，大家各有见解，争论不休。管理大师科特勒讲，是微利时代到来的象征。美国一位学者讲，价格战已经成为营销的一把利器，可以克敌，也可以伤己。我国的很多行业都进入了价格战的旋涡，而且乐此不彼。把价格战当作企业竞争的主要手段、获取市场的唯一工具。并在指导思想上过渡关注市场占有率，忽视企业技术创新，管理创新，从而导致企业的失衡发展。

　　为什么我们的很多企业把精力集中在价格战上？而不把精力放在市场细分上？比如成本领先或某一类产品的领先上？很多企业的市场战略和价格战略趋同，都想用简单的价格战来占领竞争对手的市场（因价格战简单而短期有效）。

　　为什么很多数的企业都在喊增加产品的技术含量，就是在研发等方面舍不得进行投入，觉得这样的方法来的太慢，不如价格战来的快

　　大家都在看别人怎么做，然后在换种说法，做同样的事，结果是家家都一样，大家都没有钱可赚。

　　建议企业家要仔细的研究市场，细分市场，做出层次不同的产品来满足不同消费者的需求，成为某一细分市场的老大。不要在价格战上打主义。

　　价格战会不会停下来？您从以下案例中会的到启发。

　　90年代以前，防风打火机一直是日本的天下。我国温州有少量企业生产打火机。后来欧美的中间商看中了温州的成本优势，找上门来订货，盈利机会出现，使温州的打火机企业一下子从500家猛增到3000家供应量迅速增加，引起了价格战。一路下跌的价格迫使企业只能通过压缩成本或推出新产品来生存。两年后2500家企业倒闭了。只留下500家竞争高手，他们生产的防风打火机成本低、式样新、占据了国内80％，出口90%的市场，日本老大的打火机企业80 %倒闭了。从500家到3000家又到500家的竞争过程，引发了我们对市场机制的思考。

　　自由进入是市场机制发挥作用的前提条件。在市场经济条件下，市场主题独立的对生产什么、生产多少、如何生产等问题做出判断和决策，并承担决策后果。当生产防风打火机有利可图时，企业纷纷上马，供过于求导致竞争白热化。有人把这成为“无序竞争”主张由政府来干预过多的企业进入，以避免恶性竞争，基本办法是实行市场许可制。事实上，一旦扼杀自由进入权，企业需通过关系获得进入的特许权，它们就可以凭借垄断地位控制加工或产量，赚取垄断利润，窒息创新动机。并会孽生了政府的腐败。

　　价格竞争是市场竞争的基本形式。当供求失衡时，如何恢复供求平衡呢？温州遵循的是一个简单的市场法则：厂商竞相降价，抢占市场份额。有人说降价竞争导致一批企业倒闭造成资源浪费。那么如何限制这种恶性竞争呢？一种办法是搞配额制，由主管部门向企业下达生产配额，把供应量控制在需求量以下，其代价是相当一部分生产性资源闲置，并会引发企业走关系，造成腐败。另一种办法是由政府定价或行业协会商定自律价，避免价格发生“雪崩’，，但其代价是导致垄断，降低效率。价格竞争虽然有人欢喜有人愁，但它给每个厂商提供公平战胜对手的机会。温州打火机市场经过惨烈的价格竞争，留下500家于最初的500家不可同日而语。他们都是竞争对手，并可以与日本的老大一争高低。所以市场经济条件下价格竞争是恢复供求平衡的有效方式。

　　优胜劣汰是实现产业重组的有效途径，价格竞争的结果是适者生存，一批价高质次的企业被逐出市场，2500家打火机厂关闭就是一例。于是有人认为这么多家企业一下子倒闭了，对社会来说是资源浪费，因此主张对弱者进行保护。其办法是：一是通过对强者的肢解或限产为弱者留口饭吃，这会削弱强者的竞争力，使强者活不好；二是对弱者给予必要的补贴或其他政策支持，但这会弱化企业的预算约束，使弱者死不了。一旦政府干预下，好企业活不好，差企业死不了，那么不合理的产业结构就会被固化，不仅削弱了产业的竞争力，而且会导致更大的资源浪费。在温州，当打火机市场出现惨烈的竞争时，政府没有干预，而是让企业在价格竞争中自己决定自己的命运。优胜劣汰后，被淘汰的企业并没有销声匿迹，而是围绕强者重组产业组织。胜出的成品厂成为产业的领头羊，许多倒闭的成品厂成为领头羊的零配件配套厂。这样由市场筛选出的分工体系，不仅大大降低了产品成本，强化了价格优势，使行业的领头羊越做越强，而且每个零部件厂的技术进步其他成品厂都能分享。

　　可见在市场经济条件下即使从良好的愿望出发，超越了裁判员角色，过多政府干预也会损害市场效率。而保护市场进入权，让价格机制来筛选市场参与者，维护优胜劣汰的市场法则恰恰是市场机制进行资源最有配置的重要条件。

　　各位同仁，在市场机制下的粮机行业会是什么情况？

　　四、什么比利润重要？企业求利润是天经地义，长期不赢利的企业不是好企业，也就失去了存在的必要条件，企业必须自己养活自己。

　　1,企业原则比利润重要。每个企业都有自己固定的经营模式，经营模式中最重要的是企业原则，比如一个折扣店最重要的原则是低价格，他就要求企业要从各方面去达到这个目的。一般从三方面入手：降低采购成本；降低运营成本；保持合理利润。

　　但折扣店每天都面临这样的诱惑：提高很小的利润率，消费者也感觉不出来，企业的利润就会大增。这样的“改进”让企业增加了短期利润而丢掉了企业经营原则：永久性低价格。渐渐的，与其他企业没有了区别，与其他企业趋同，企业的长期利润将得不到保证。

　　我们的很多企业，也为自己定了很好的企业原则，比如走高质量高价格的原则，但在产品买不出去时，抵不了市场诱惑，降低价格，慢慢的降低了自己的产品质量使自己的产品从此抬不起头来。

　　２、满足客户需求比利润更重。尽管广告宣传，更换包装，策划营销，有时能把一些对客户没有价值的东西买出去，但这些机会己经很少。要十分的相信，做出好产品，提供客户惊喜的服务，真正为客户解决问题，比获得短期利润更重要。

　　3,放弃短期利润追求企业和行业的成长。企业处于发展期，行业也在成长，这时候的企业如果满足与牟取利润而不着眼于企业的增长，很可能失去发展的机会，被知道这个道理的企业抢占先机。

　　面对利润和增长的选择，你的企业怎么选择？

 　　五、合作战略，双赢之道。面对加入世贸及经济全球化，国际、国内企业重组，强强联合，闭门造车是不行的，我国粮机制造业要想在未来有更大的发展空间，应更进一步融入国际制造业中。当今企业的竞争，不是单个企业的较量，而是企业间价值链的竞争。合作的目的是弥补价值链中的簿弱环节，更好的开展与竞争对手的竞争。竞争是合作的基础，在竞争中获得优势，才有合作的权利和基础。

　　现在有实力的、有思路的粮机企业的老板们，不是自己投资扩大企业规模，而是设法同国际、国内的企业合作，通过合作提升企业竞争力，借助民营资本、金融资本、实现资本的多元化，积极参与粮机行业的联合、重组和整合。以建立集团为主导，通过战略合作，建立分工合作体系。通过一系列的战略重组，合资整合，把视野投向海外市场，实施走出去的战略。这样可以大大缓解国内直接竟争的压力。

　　粮机企业要从生产导向转为市场导向、营销导向、服务导向。集团的销售量的增加，会给服务带来压力，服务体系不完善会影响销量的增长。服务是产品的一部分，做不好服务的企业，不可能形成长久的竞争能力。

　　六、关于多元化问题。企业小的时候是专业化，大的时候一定会多元化，集团可以多元化，单个企业应该专业化。因为专业才能把产品做精做专做的成本最低。集团必须多元化，要优化资源配置，要使资源效益最大化，才能作大做强。粮机行业的小厂多，要做专做强，把自己的产品做成精品，走强强联合的共赢之路，才能有一个大的发展。

　　七、不求第一，求唯一。在同质化的市场，推出新产品，建立产品的差异化是超越竞争对手的好办法。

　　不能用老眼光、老思路进入一个已经发展起来的行业，否则无法同那些己经取得成功的老企业竞争。我们可以细分市场找出缝隙，通过横向选择看那个行业的市场空间大，因为只有大的市场才能孵化大企业，然后再从自己的角度给这个行业重新下定义。同时从纵向上看自己能够提供的服务点，分析这个点的空间是否足够发展，以定义行业或革新业态。做不到第一就做唯一，从唯一往第一做。

　　八、行业发展的结局——三分原则。最近美国学者写了一本书叫《3法则》作者通过对欧美许多产业市场竞争、淘汰、发展过程得出了如下结论：一是在自由经济状态中，任何行业最后都要形成最后几个巨头；二是任何行业最后都会通常会保有三个企业瓜分绝大多数市场，不会比三个多业不会比三个少；三是作者理出行业内五类企业模式：全线通才，组合通才，产品专才，市场专才及超级缝隙专家；四是从全球化视野看三分原则；五是企业得陷阱在那儿；六是通才企业与专才企业得生存之道：七是市场动摇和瓦解得过程中的主要不确定因素在那儿等。

      〈3法则》使我们想起了诸葛亮的《隆中对》，诸葛亮高瞻远瞩为刘备提出了一整套行动计划、纲领和策略，并预言三分天下，勾画出三国鼎立的蓝图。历史的发展证明了诸葛亮的“天下三分”的预言是正确的。

　　另外“三分天下”的观点，早在1972年美国波士顿咨询公司就提出来了。

　　建议大家看看这本书，会对企业的如何发展有很好的启发。

　　九、面粉行业的整合对粮机行业的影响。近三年来，由于国家经济高速发展，面粉行业由于进入的门槛较低，很多的投资者苦于找不到科技含量高的项目，再加上一些领头的好企业导向及认为面粉行业是日不落行业的旧观念，使众多的投资者一拥而上。面粉的加工能力每年以2000万吨的速度急剧上升，并且还有上升的趋势。新建的厂都是大厂，设备工艺都很好，再加上投资者雄心勃勃，想做老大。使大、小厂面粉加工的比例在发生变化，预计将达到4: 6或5: 5.将来的面粉行业会出现三十到五十家大的面粉企业垄断全国销区面粉市场的情况。行业内大的企业，有能力在无形资产方面进行投入，质量稳，市场好，层次高。小的厂也有生存的空间，但处在低水平运行。面粉企业的运行规律是生产几年就要新建一批，改造一批，淘汰一批。而这两类的面粉企业将来在改造时对粮机的层次需求是不一样的，有丰富资源的大面粉企业，对设备的需求是高档次的，他们不会图便宜去买抵挡次的设备。这就对粮机企业提出了要求，要有现代企业管理的制度，产品要升级，服务要到位，要扩大品牌知名度。各粮机企业的同仁们，你未来的发展的目标和战略是什么？战略确定之后，你的路怎么走？

　　十、国内粮机企业向跨国公司学什么？跨国公司进入中国十多年来，已经对中国的环境、文化、规则非常熟悉，他们在不断的调整自己的战略，不断的活应新的经济全球化的要求。远的不说，本行业的瑞士布勒公司，日本佐竹公司就已经进行了战略调整，将自己的工厂有机的联合起来资源共享，降低成本。为什么跨国公司占据着粮机的高端市场并且销售效果还很好，难到国内企业就做不出高端产品？一台设备，如磨粉机，大家生产成本都差不多，为什么布勒、佐竹的价格就比我们高一倍！我们应该向跨国公司学习什么呢？

　　第一，坚持企业战略原则。高质量高价格，宁可不做，决不降价；决不以降质量，降价格。

　　第二，坚持不懈的市场投入，品牌投入，服务投入，主要是无形资产的投入。每会必到，广泛收集信息，多渠道宜传企业。

　　第三，不急功近利，短期行为。相信只要坚持不懈，一定会成功。

　　第四，不断调整组织结构，调整营销策略，以适应市场需求。

　　第五，建立严格质量管理体系，注意设备的细节、小零件，外观、质量始终如一。

以上建议，不妥之处请批评指正。